日本汽车CEO萨勒姆·卡尔莫尼：及早让子女参与家族生意以确保企业未来

加纳企业家若希望家族企业能延续至创始人之后，必须从小让子女参与家族生意。日本汽车加纳公司（Japan Motors Ghana）首席执行官萨勒姆·卡尔莫尼（Salem Kalmoni）表示，他本人正是因早年深入参与家族贸易帝国，才得以准备好带领企业进入第三代。

卡尔莫尼于11月5日星期四在Joy FM电台《人物特写》（Personality Profile）节目接受莱克西斯·比尔（Lexis Bill）采访时指出，让子女接触家族企业的日常运作——包括其价值观、文化和责任——能在正式交接前很久就为接班奠定基础。

“关于家族企业，有一件事就是你要让子女参与进来，尤其是长子。我就是长子，”卡尔莫尼说，“这或许对有志打造多代传承的加纳家族企业是一个启示：要让子女从小、从很早的年纪就进入企业。让他们尽早参与进来。”

他回忆说，自己曾随父亲参加社交活动，假期时还前往家族位于阿克拉郊区的农场——那片土地在20世纪70年代初被称为Agricattle，后来发展为Lakeside Estate住宅区。他表示，这些经历是他早期接触家族商业利益的一部分。

加纳家族企业的接班危机

卡尔莫尼的建议直指加纳家族企业领域一个有据可查的弱点。普华永道（PricewaterhouseCoopers）的一份报告显示，加纳约43%的家族企业缺乏接班计划，仅有约12%能延续到第三代。另一项针对加纳家族企业的研究发现，约30%的企业能从第一代过渡到第二代，仅有3%能存活到第三代。

问题的严重性不容小觑：据学术研究，家族企业贡献了加纳约70%的GDP，占全国企业总数的92%左右。然而，缺乏系统性的接班规划，使许多企业在创始人退出或去世后面临领导真空、家族纠纷乃至最终倒闭的风险。

普华永道的爱德华·戈马多（Edward Gomado）强调，接班规划不仅应包括领导权交接，还应涵盖应急和退出计划。“人生无常，事情可能突然发生；死亡可能转瞬即至，”他于2024年表示，“因此每一家家族企业或公司都必须制定应急计划来应对这类事件。”

百年家族企业的传承

卡尔莫尼的建议因其家族企业日本汽车的发展轨迹而更具分量。该公司起源于1920年由其祖父、已故的萨勒姆·卡尔莫尼创立的卡尔莫尼父子有限公司（Kalmoni & Sons），这是一家贸易与运输企业。卡尔莫尼家族在加纳的历史始于1912年，当时老萨勒姆与其兄弟索比（Sobhi）从黎巴嫩抵达当时的黄金海岸，原因是其父母担心奥斯曼帝国征兵——此前一名兄长被征召后便再未归来。

该企业最初在温尼巴（Winneba）和斯威德鲁（Swedru）经营贸易商店，20世纪40年代末迁至阿克拉。其运输业务在20世纪30年代尤为活跃，将可可从内陆运往沿海港口出口。

关键转折发生在1958年，当时卡尔莫尼的父亲在《新闻周刊》（Newsweek）上看到一则广告，得知日产汽车（当时以达特桑Datsun品牌销售）正在寻找非洲经销商，便致信这家日本制造商并成功获得代理权。同年，S. Kalmoni & Sons向加纳进口了首辆日本制造的汽车——一辆达特桑。1962年，该企业分拆成立日本汽车贸易公司（Japan Motors Trading Company），并于1965年注册为有限责任公司。

作为家族第三代成员，萨勒姆·卡尔莫尼于1991年在加拿大完成学业后加入公司。在他的领导下，日本汽车的品牌组合已扩展至日产、福田、雅马哈和吉利，并将业务拓展至多哥、马里、塞内加尔和贝宁。公司于2022年在特马开设了汽车组装厂，组装日产纳瓦拉皮卡和福田轻型卡车，本地组装车辆享受零增值税待遇。

超越接班：企业生存的“六个B”原则

卡尔莫尼在访谈中分享的接班建议，还伴随着一套更广泛的商业原则，他称之为“企业成功的六个B”——这些经验源于他所称的约25年商业生涯中反复遭遇的挑战和“痛苦教训”。

这六项原则是：清除坏账、清除滞销库存、低价买入并轻松卖出、厉行节俭、与供应商保持良好关系、选择优质品牌。他按重要性排序，将信贷纪律和库存管理置于首位。

“我在生意上犯过很多错误，”卡尔莫尼说，“人们常常只看到成功，却不去看通往成功的过程中你经历了什么，付出了多少困难和代价。”